İşe alım ve çalışanların değerlendirilmesi, yönetim dünyasının bana göre yeterince odaklanmadığı ve önemsemediği bir süreç. Oysa her yöneticinin olmazsa olmaz, vazgeçemeyecekleri en önemli görev doğru kişiyi doğru işe almak, geliştirmek ve elde tutmaktır.
İşle o işi yapacak kişinin uygun olmaması yani pozisyonla adayın örtüşmemesi durumunda;
İstediğiniz kadar eğitin,
İstediğiniz kadar motive edin,
İstediğiniz kadar sabredip arkasında durun
Yeterince olumlu sonuç alamazsınız. Bunu söylerken insanların gelişmediklerini söylemiyoruz ancak pozisyonun gerekleriyle kişinin potansiyeli arasında açıklık fazlaysa çaresiz kalabilirsiniz.
İşe uygun olmayan bir çalışandan verimli olmasını, işine değer katmasını, işini geliştirmesini beklemek gerçekçi olmayacaktır. Zaten uygun olmayan pozisyon-kişi ilişkisinin sürdürülebilirliği son derece zayıf bir olasılık olarak karşımıza çıkacaktır.
İşe alma sürecinde en temel hatalı yaklaşımlardan ilki, süreci teknik yetkinliklerle ve iş profiliyle sınırlamaktır. Bir tornacı arayışındaysanız, adayın tornacı olması, birkaç yıllık deneyime sahip, askerliğini yapmış, meslek lisesi mezunu olması, teknik resim okuyabilmesi önemli, gerekli ve şart olarak ortaya konabilir. Bu kriterler doğrudur ancak eksiktir. Bu aday odaklanamıyorsa, sorumluluk almıyor, problem çözemiyorsa, takım oyununa bir türlü adapte olamıyorsa, başarı tutkusu yoksa, hele hele şekil algısı ve görsel hafızası zayıfsa nasıl çalıştıracaksınız?
İşe alım sürecini yetkinlik yerine kişilik üzerine oturtmak da bir başka sorunlu yaklaşımdır. Muhakkak ki, kişiliğin bir işi yapmada, sürdürmede belirli bir etkisi olacaktır. Ancak kişilik gibi değişmesi son derece zor bir kavram üzerinden hareket etmek süreci daha başında çıkmaza sokmak olacaktır. Oysa potansiyeli değerlendirirken yetkinliklerin baz alınması sürecin sürdürülebilirliği açısından daha yararlı sonuçlar doğuracaktır.
Kişiliği temel alan yaklaşımdaki bir başka sorun ise kategorize etmektir. Piyasada çok satan birçok kişilik testinin ilk yaptığı iş, kişileri kategorize etmektir. Bazı testlere göre insanlar dörde ayrılır. Ya dominantsın ya ciddisin ya sadıksın ya iz bırakansın gibi. Bir başka ayrım insanlar sekiz çeşittir; birden sekize iki ayrı basamakta yer alırlar düşüncesidir. Renk testleri ise işin magazinel boyutudur. Diğer sıkıntı ise ticari kaygılarla test raporunun sadece olumlu özellikleri ifade etmesi. Bu, bize göre bilimsel namustan uzak bir yaklaşım.
Testlerle ilgili bir başka gerçek ise hali hazırda satılmakta olan testlerin çok çok azının güvenilirlik-geçerlilik sertifikasına sahip olması, bilimsellikten uzak olmalarıdır. Bilimsel olanların ise başka ülke insanı için dizayn edilip Türk insanına adapte edilmeye çalışılmasıdır. Bunu söylediğinizde şu itirazla karşılaşırsınız: “İyi de biz testi Türk insanına adapte ettik”. Yani; bir Amerikalıyı bir Türk’e adapte etmişler. Amerikalıyı Türk’e adapte etmek yerine bir Karadenizliyi bir Egeliye adapte edebilseler keşke…
Yukarıdaki düşünceler ışığında Türk insanı üzerine inşa edilen MOERS K-Test’le ilgili neler söyleyebiliriz?
Öncelikle MOERS K-Test, kişilikten ziyade yetkinliğe odaklanan bir envanter. Bu yönüyle seçilen yetkinlik manueli, ister mavi ister beyaz yaka yahut yönetici düzeyinde olsun en çok aranan yetkinliklerden oluşuyor. Ayrıca güvenilirlik-geçerlilik sertifikasına sahip.
İkincisi, K-Test, insanları üçe, beşe, on beşe bölmüyor, kategorize etmiyor. Onun yerine kişilerin sahip oldukları potansiyeli irdeliyor.
Üçüncüsü envanter raporu, herkesin anlayabileceği, sade bir dille yazılmış.
Dördüncüsü ve en önemli farkı ise pozisyonla kişiyi eşleştirebiliyor olması. Eşleştiriyor demişsek kabaca değil; CEO’dan son ütücüye kadar farklı sektörlerdeki 365 farklı pozisyonla aday ya da çalışanların uygunluğunu radar chartta görsel olarak ortaya koyduğu gibi pozisyonlara göre SWOT analizini, yetersiz yetkinliklerin hangi eğitimlerle karşılanabileceğini de test raporunda bulabiliyorsunuz. Bir başka fark ise kişinin liderlik boyutunun detaylı biçimde analizi.
Beşincisi, yetkinlikleri filtreleme olanağı sunması. Böylece adaylar ya da çalışanlar arasında aranan yetkinliklerin kimlerde olduğu bilgisine ulaşabiliyorsunuz.
Altıncı fark ise kişi-departman ya da aday-çalışan-stajyer bazında potansiyel analizi yapabilmesi. Böylece salt kişileri değil, departmanları da potansiyel açısından değerlendirebiliyorsunuz.
MOERS K-Test’le ilgili değineceğimiz son husus ise manipülasyon kontrolünde herkesin kullandığı çapraz soru yöntemi yerine özgün olarak yetkinlikler arasındaki korelasyonu baz almasıdır.
Umarım işe alma, testler, kişilik, yetkinlik kavramları üzerinde kafanızdaki soru işaretlerine az da olsa ışık tutabilmişizdir.
Süleyman Işık / İnsan Kaynakları Uzmanı
Kommentare